変革のスピードがますます速まるこれからのビジネス社会においては、現実社会とのギャップに気付かずに、やるべきことをやらないで事業継承を続ける経営者は、突然最悪の事態を迎えたときになってはじめて現実を目の当たりにし、自社の〝老化〟に気付くことになるのかもしれません。

同族中小企業では、案外代表者の社長が憲法になっているかもしれません。創業者が起業した事業を踏襲するだけの器の小さな経営者の下では、社長の意見に反対する者がいないため、経営者が間違った経営革新を実践すれば、会社はたちどころに倒産に追い込まれる危険性を秘めています。

このため、社長になった後継者には、間違いのない経営革新の方向付けと、それを達成させるだけの資質と器が求められます。そのひとつの資質として、「自らの退陣決断」が挙げられるのです。

会社の起死回生は、経営者が自ら退陣することによって蘇ることも可能です。自分より器の大きな経営者に会社の将来を委ねることも、これからの時代に見合った経営感覚かもしれません。経営者が変われば会社は変わり、成長できるからなのです。

私の経営していた会社の資金と経営権を握っていたのは、残念ながら私ではなく創業者でした。すべての最終決裁権は、創業者が持っていたのです。事業資金を捻出し新事業を創出しようとしても、創業者と後継者の立場に変わりはありません。

しかし、二代目経営者の私がこれからやるべきことは、創業者の敷いたレールを継承することではなく、新しいレールを敷くことなのです。そのためには、父である創業者がいっさい関与しない経営環境をつくる必要がありました。　

私の経営していた会社を他者に委ねて成長を託し、同時に私自身が創業者になる手段として、私はＭ＆Ａによる経営革新を目指したのです。

「会社を成長させるためには、経営者自らが変わらねばならない」という教訓を、多くのビジネス書のなかで目にします。しかし、どれだけの経営者が、「自らが変わる」ということを実践しているでしょうか。

また、「経営者が自ら退陣すれば会社は変わる」という教訓もよく目にします。しかしこれらの経営論は、多くの場合は著者の自らの経験に裏付けられたものではなく、単に机上の経営論が綿々と受け継がれているだけではないでしょうか。私が実行した自らの退陣は、これらの経営論を自らの実践で裏付けた結果になったかもしれません。

経営者の座を自ら降りて別会社を設立し、新たに事業を創出するということは、経営者としてそれなりの見極めが必要です。しかし、同族の中小企業においては、私と同じ見極める力を持ちながら、同族のしがらみと体裁の理由から、自らの意向とは裏腹に、退陣を決断できない環境にいる経営者も多いのではないでしょうか。

創業者の敷いたレールだけに甘んじて思い切った経営改革に踏み切らず、「なにかしなければならないのだが、なにをやればいいのか」と日々手をこまねいている後継者にとって、会社を成長させる〝特効薬〟があるとするならば、それは自分より器の大きな経営者に会社の将来を託し、自らは退陣を決断できる器を養うことかもしれません。