その１から続きます。

売却した会社の役員構成は私を含め四人でした。役員報酬を極力低額に抑えながらも、内部留保を心がけてきた経営でしたが、その姿勢は幹部社員に伝わらなかったようです。同族の経営陣だけがいい思いをしていると、とらえたのでしょう。

幹部社員の突然の離反がありました。価格破壊を武器に当地進出を企てる新興企業に移籍していったのです。会社の営業内容と単価の機密を知っている幹部の離反ですから、価格競争は目に見えています。終極、ダンピング競争で自社体力を消耗する前に、Ｍ＆Ａ売却を決断したのです。

現代は終身雇用制度も崩れ、会社は社員の将来を保証しなくなりました。このことを裏返せば、社員側も終身的な忠誠を企業に約束しないということです。社員の移籍は避けられません。特に「ずさん」の多い同族中小企業では社員の移籍が横行するご時世かもしれません。

離反していった幹部社員からの「報告・連絡・相談」は密であり、仕事以外の懇親も常に心がけ、コミュニケーションに問題は無いと自負していたのですが、単なる私の驕りであったようです。

幹部の人材育成は社長である私の使命とふまえ、私自身が幹部の人材育成を担当していたのですが、仕事の面白さや、やりがいを私と共有できなくなっていたのでしょう。

社長であった私が会社にいなくとも、幹部のリーダーシップで順調に仕事が進行していく組織になっていると私は思っていました。離反した社員が退職してから気付いたのですが、組織が機能しているどころか、この幹部社員のワンマンさが判明しました。幹部社員の職務能力を私自身が完全に把握しておらず、過大な権限を与えていたようです。

彼は営業担当の幹部社員でしたが、営業にとどまらず企業全体を見渡した経営に従事させようと思っていた矢先のことです。私自身、彼の職務能力を過大評価し人材育成を怠っていたのかもしれません。

ある程度の権限を与えていたつもりが、横暴な権限になっていたことを思い知らされました。仕事を「委任」しているつもりが｢放任｣していたのです。私は彼の前では｢裸の王様｣になっていたのかもしれません。人材育成に対する私の驕りから生じたことであり、良い教訓となりました。

私が経験した幹部社員の反逆に対し当初は恨みもしましたが、ライバル企業に寝返る行動に至らしめたのは、

経営者である私のいたらなさ以外のなにものでもなかったものと、

今では教訓としているところです。理屈だけが先行し率先垂範の姿勢が足りなかったのかもしれません。厚遇していると自負していたのは私一人で、本人にとっては冷遇と思っていたのでしょう。中小企業における人材育成の難しさを教えられた出来事でした。