新年あけましておめでとうございます。
本日より令和５年の投稿を開始します。
本年もご愛顧頂ければ幸です。

父が代表取締役会長、私が代表取締役社長、母と妻が取締役・・・・。これが、私の経営していた会社の役員構成でした。同族スモールカンパニーの典型的な役員構成です。四名の役員構成とはいっても、常勤役員は私と妻の二人だけでした。

企業は成熟期を迎えたら、そのまま衰退期を迎えるか、あるいは再生期への施策を講じるかのいずれしかありません。このうち、再生期への施策を講じようとするときに、大きな障害となるのが「双頭の鷲」の経営です。

ここで取り上げる双頭の鷲とは、最高意思決定権者である経営者が二人存在する経営体制をいいます。どのような組織においても、指揮者が二人では統率がとれません。この危惧を払拭させるために、私は次なる事業の柱を構築すべく、様々な事業の企画を提案し続けました。しかしながら、いつでも最終的には、新事業への提案は却下されてしまったのです。その理由といえば、「新事業は下手をすると本業をつぶしてしまう」「前例がない」「いまやらなくとも、もう少し検討してみよう」などと、投資を見送ることや新事業に踏み込まないための理由をあげつらうばかりで、現状維持に終始してしまうのが常だったのです。

横這いあるいは、衰退する業界であるならばなおさらのこと、業態転換に真剣に取り組まなければ明日の繁栄はありません。企業は弱点が顕在化することによって崩壊していきます。人間は弱点があっても生きていけますが、企業の弱点は命取りになってしまいます。

私のような二代目経営者は、自らが実質的な経営者として経営実権を握る時期が来るまでは、双頭の鷲になることを自ら戒めなければなりません。命令系統がまちまちでは、組織がたちまち機能しなくなるからです。自分の理論や行動が正しいと思っていても、組織論から言えば双頭の鷲になることは避けなければならないのです。

中小企業は社長が憲法です。経営者に問題があっても、後継者や社員が社長を追い出すことができません。憲法を変えることができないもどかしさと、自分の弱さ。しかし、会社の先行きに希望が持てなくなった、同族でない優秀な社員たちは自ら退職してしまいますので、次第に経営基盤が揺らぎ始めます。

経営革新の必要性と双頭の鷲のせめぎ合い。理屈はわかっていながらも、このような思い通りにならない経営環境の下で、会社はすでに衰退期に向いつつあり、業績好調な優良企業といううぬぼれが先行し、次の打ち手を気づく時期が遅れてしまいました。